"Margir framleiðendur treysta á stjórnendur með langan starfsferil sem fengu sína eftirlitstækni með margra ára starfsreynslu. Þegar þessi kynslóð lætur af störfum, kemur yfirleitt hágæða starfsfólk í staðinn. Hins vegar skilar reynsla af góðri framleiðni á gólfinu ekki endilega skilvirkum stjórnunarhæfileikum. Fyrir marga - bæði nýja einstaklinga og samstarfsaðila, getur þessi reynsla verið erfið, ekki tæmandi og valdið vonbrigðum. Þetta er vel skiljanlegt þar sem engin sérstök stjórnunarþjálfun er þarna til að kenna fólki að ná árangri. Engin alvöru framleiðandi myndi íhuga að setja starfsmann á dýran tæknibúnað án viðeigandi þjálfunar. Hættan á tjóni er bara of mikil. Samt setja þessir aðilar oft verðmætustu auðlind sína (starfsfólkið sitt) í hendur ófaglærðra og óreynda stjórnenda þar sem hætta á tjóni er mun meiri og mun dýrari. "
- Dr. Jane T. Wilson, Vöxtur Þjónusta, L.E.T. Trainer, MassMEP
Meginreglur Lean ferla hugmyndafræðinnar yfirgáfu fyrir löngu þröngan heim verksmiðjugólfa og samsetningarleiða. – Lean byggir í dag fræðilega á því að koma í veg fyrir sóun og óskilvirkni og að bæta ánægju viðskiptavina og starfsmanna.
Í dag finnur þú Lean sérfræðinga sem eru að vinna við að koma í veg fyrir sóun og óskilvirkni í flestu starfsumhverfi, þar með talið hjá aðilum sem eru í raun ekki að framleiða neitt. Sjúkrahús, sveitarfélög og opinberir aðilar eru í dag með Lean sérfræðinga til að finna og koma í veg fyrir sóun og kostnað.
Fólk sem drifafl í ferlum
Í fyrirtækjum sem ekki framleiða búnað eða tæki, er ferlið að snúast um fólk. Ég spjallaði við aðila sem í nokkur ár starfaði í heilsugæslu við ferlagreiningu varðandi framfarir. Hann vann þar með umönnunaraðilum og aðstoðaði þá við að skilja helstu rekstrarhæfileika sína á sjúkrahúsum, svo að hægt væri að bæta þætti til að lyfta heildarumhverfinu hærra: Framkomu sem byggir á kurteisi og virðingu; regluleg samskipti og skjót viðbrögð við aðstoðarbeiðnum. Allir þetta virtust vera einföld inngrip, en þegar við kafað var dýpra, var ekkert af þessu auðvelt.
Upphaflega hljómaði vandamálið einfalt: Beiðni um aðstoð ætti að svara innan nokkurra mínútna, ekki satt? Það er það sem við sjáum öll í sjónvarpinu. Það er það sem sjúklingur býst við. Hin hliðin á jöfnunni - á vinnustaðnum - ef einum hjúkrunarfræðingur og einum aðstoðar aðila er úthlutað fjórum sjúklingum á hverri vakt, segir einföld stærðfræði okkur að tveir af þessum sjúklingum hafi ekki starfsfólk til þess að svara beiðni um aðstoð þar sem starfsmaður er að sinna öðrum verkefnum s.s. klósetferðum, böðum eða máltíðum. Þetta eina "einfalda" mál tók nokkra mánuði að greina og takast á við til að laga. Síðan þurfti að byrja aftur á næsta máli.
Þetta var ekki það einfalt að stjórnendur gætu sagt starfsmönnum að "svara beiðnum um aðstoð hraðar." Með slíkri "einföldun" er ekki verið að taka tillit til reynslu og þekkingar hjá starfsfólkinu og og hugsanlega gæti slíkt leitt til verri niðurstöðu á öðrum sviðum ( til dæmis er yfirhlaðið starfsfólk undir meiri þrýstingi ólíklegra til að meðhöndla sjúklinga með samúð).
Undirbúningur fyrir Lean ferlagreiningu þýðir að undirbúa þarf starfsfólk varðandi sameiginlega ábyrgð í ákvarðanatöku
Að takast á við verkefni sem ætlað er að umbreyta stofnun með því að nota meginreglur Lean ferlagreiningar er ekki fyrir hjartalausa einstakinga. Flestar stofnanir sem nota Lean, Six Sigma eða aðrar slíkar uppbyggðar aðferðafræðilegar umbætur fara í verkefnið með opin augu, vitandi að meirihluti Lean verkefna (allt að 80 prósent) mun að lokum mistakast.
Hugsanlegur árangur getur verið óvenjulegur. Lykilbreytan í stofnunum er nefnilega ekki ferlið. Ferlið er auðveldi hlutinn.
Fólk er minnst fyrirsjáanlegt, minnst stöðugt, mest villuviðkvæmt, með áhættusamasta umhverfið og með mestu veikleikana í flestum viðskiptaferlum, einmitt vegna þess að það eru ekki vélar. Við getum ekki stillt það, lokað það niðri og tékkað við það á listanum og farið í burtu. Við getum ekki stillt það og gleymt því svo. Það virkar ekki eins einn daginn og það gerir næsta dag. Fólk er flóknasti og skemmtilegasti hluti hvers viðskiptakerfis (hegðunarglugginn segir okkur þetta). Þetta snýst bæði um stjórnendur og fólkið sem þeir stjórna.
Miklar skipulagsbreytingar geta skapað mikla áhættu varðandi árangursríka stjórnun. Það er engin furða að virðing fyrir fólki er grunnþáttur Lean stjórnunar varðandi hugmyndafræði í stjórnun, með beinni tilvísun í framleiðsluumhverfi Toyota, þar sem Lean hugmyndafræðin fæddist.
Í þessu sambandi eru grundvallarreglur Lean í miklu samræmi við samskiptalíkan Dr. Thomas Gordon í miðlægri hópaforystu (titill fyrstu bókar hans sem gefinn var út árið 1955). Lean og LET styrkja hvert annað - í raun varð ég uppnumin að finna á árinu 2007 hvítbók frá einum af frumkvöðlunum á sviði Lean sem næstum speglar fyrstu drög Gordons varðandi meginreglur um vandamál hópsins, seinna sett fram sem LET.
Sjáum hvað þér finnst:
Dr Thomas Gordon lýsir á árinu 1995 í upprunalegu útgáfu sinni á LET, miðlægri hópaforustu og stjórnun:
"Speki hópsins," mín orð til að lýsa skapandi auðlindum hópsins.
Fjögurra skrefa vandamálaferli sem ég þróaði til að hjálpa hópum við að taka faglega og með skilvirkni á vandamálum á kerfisbundinn hátt: - Viðurkenna og skilgreina vandamálið - Greina á vandamálið - Taka ákvörðun - Samþykkja og framkvæma niðusrtöðu ákvörðunar
Takmörk leiðtogans og „frelsissviðs hópsins" sýni ég í línuriti. Ráðgjafareynsla mín kenndi mér að leiðtogar hafi takmarkaðan frelsisvæði þar sem þeim er ekki heimilt að láta hópinn taka ákveðnar ákvarðanir um aðgerðir.
Herra Jim Womack, Lean Enterprise Institute, 20. des. 2007:
Þegar Toyota gerði virðingu fyrir starfsfólki að einni af grunnstoðum Toyota leiðarinnar, ákvað ég að ég að spyrja bestu stjórnendur Toyota að því hvernig þeir sýna fólki virðingu.
Stjórnendur byrja á því að spyrja starfsfólkið, hvernig vandamálið tengist þeirra starfi. Næst koma þeir með áskorun varðandi svarið til að starfsfólkið geri sér grein fyrir því hvert raunverulega vandamál er (Það er sjaldan vandamálið sem er á yfirborðinu.)
Þá spyrja þeir hvað sé að valda þessu vandamáli og taka aðra umræðu um grundvöll vandamálsin.
Þá spyrja þeir hvað ætti að gera varðandi vandamálið og spyrja starfsfólkið hvers vegna þeir hafa lagt til þessa lausn í staðinn fyrir einhverja aðra. (Þarna þarf yfirleitt að íhuga fleiri lausnir og safna saman fleiri vísbendingum).
Þá spyrja þeir hvernig þeir - stjórnendur og starfsfólk - geti vita þegar vandamálið hefur verið leyst og hægt sé taka umræðu um bestu lausnina.
Að lokum, eftir að samkomulag hefur náðst um það hvaða lausn skili mestum árangri, er ákveðið hvaða starfsfólk eigi að hrinda í launsinni í framkvæmd.
Með tímanum hef ég komist að því að þessi aðferð í lausn á vandamálum er í raun hæsta form virðingar. Stjórnandi viðurkennir fyrir starfsfólkinu að hann geti ekki leyst vandamálið einn, því að hann sé ekki nógu meðvitaður um staðreyndirnar. Hann eða hún ber virðingu fyrir þekkingu starfsmanna og reynslu þeirra til að finna bestu lausnina. Starfsmenn geta oft ekki leyst vandamálið sjálfir, annaðhvort vegna þess að þeir eru of tengdir því til að sjá samhengið eða þeir forðast að spyrja öflugra spurningar um eigin vinnu. Aðeins er hægt að leysa málið farsællega með því að sýna gagnkvæma virðingu - hver fyrir öðrum og hlutverki hvers annars - gera vinnuumhverfið ánægjulegt og færa skipulagslegan árangur á sífellt hærra stig.
Þannig að þegar Toyota gerði "Virðingu fyrir fólki" að óaðskiljanlegum hluta af Lean ferlastjórnun innleiddi Toyota bestu starfsvenjur í hóps ákvarðanatöku - hlustun, hreinskilni og traust. Dr. Gordon vissi þá þegar að þetta var hjarta árangursríkrar forystu. Þessi mikilvægi þáttur Lean er sá sem er að öðlast meiri og meiri athygli á undanförnum árum. Lean byggir ekki á miðlægri stjórnun og því miður, ef það er nálgast þannig, er líklegt að verkefnið lendi í 80% umhverfi mistaka í innleiðingu.
Undirbúningur fyrir hið ófyrirsjáanlega, viðkvæma og ótrúlega dýrmæta Lean mannauðsferðalag, er fjárfesting sem þarf að undirbúa vel.